2009全球經(jīng)濟(jì)最困難的一年，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到世界矚目。在四萬億、十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃等一攬子計(jì)劃的刺激下，投資和消費(fèi)組成的國內(nèi)需求的擴(kuò)大，較好地彌補(bǔ)了外需的急速收縮，中國經(jīng)濟(jì)增速從一季度的6.1%回升至三季度8.9%，四季度，隨著穩(wěn)外需各項(xiàng)政策措施取得明顯成效，中國外貿(mào)呈現(xiàn)出了進(jìn)出口規(guī)模逐步擴(kuò)大，大宗商品進(jìn)口量繼續(xù)增加。中國經(jīng)濟(jì)不但全年"保八"無懸念，而且回升遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于發(fā)達(dá)國家和其他新興經(jīng)濟(jì)體。2009中國經(jīng)濟(jì)的回升仍然與連鎖商業(yè)息息相關(guān)，連鎖商業(yè)在投資和消費(fèi)組成的國內(nèi)需求的擴(kuò)大中仍然扮演者重要的角色。盤點(diǎn)2009，中國連鎖商業(yè)在曲折中前進(jìn)，有六大特征。

　　一、擴(kuò)張與收縮--連鎖商業(yè)冰火兩重天

　　在金融危機(jī)的影響下，中國連鎖商業(yè)也受到了不同程度的影響，同時(shí)上演著擴(kuò)張與收縮兩重格局。作為中國家電連鎖兩大巨頭的國美和蘇寧上演的"美蘇"爭(zhēng)霸一直是業(yè)內(nèi)津津樂道的話題，目前國美門店數(shù)量約1300家，蘇寧門店數(shù)量800多家。它們?cè)?009年的發(fā)展態(tài)勢(shì)迥異，在國美開始大批關(guān)店，全面收縮的同時(shí)，蘇寧則加速擴(kuò)張。09年4月21日，國美電器副總裁何陽青表示，國美2009年將關(guān)掉大約100家門店，在此前，國美至少已關(guān)閉北京8家國美門店、10家大中門店，這被視為全面收縮的征兆。而蘇寧2009年在家電下鄉(xiāng)政策的影響下集中在一、二級(jí)城市的郊縣市場(chǎng)以及三

　  四、五級(jí)城鎮(zhèn)市場(chǎng)開出數(shù)十家門店。

　　無獨(dú)有偶，與家電連鎖相似的家居連鎖同樣上演著冰火兩重天。居然之家在濟(jì)南、武漢、內(nèi)蒙古等地新開分店7家，目前全國店面總數(shù)已達(dá)22家，總營(yíng)業(yè)面積超過100萬平方米，年銷售額超過100億元大關(guān)。而居然預(yù)計(jì)在2010年新增分店20家左右，3-5年實(shí)現(xiàn)200億元產(chǎn)值。紅星美凱龍擴(kuò)張的腳步依然沒有停歇。重慶、濟(jì)南、沈陽......紅星美凱龍店面一家接著一家開。

　　2009年是百安居進(jìn)入中國第十個(gè)年頭，但自2008年起的大規(guī)模閉店風(fēng)波仍未平息。進(jìn)入2009年以來，百安居就開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。按照百安居的母公司--英國翠豐集團(tuán)的決策，在中國現(xiàn)有的63家門店將關(guān)閉22家，絕大部分為虧損門店，剩下的41家店也會(huì)有17家縮減面積。

　　在連鎖酒店行業(yè)、連鎖餐飲行業(yè)、連鎖超市行業(yè)，以上類似的情況同樣在發(fā)生，其根本原因還在于連鎖企業(yè)的內(nèi)功是否扎實(shí)，是否能夠快速反應(yīng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

　　二、上市--眾多連鎖企業(yè)追求的至高目標(biāo)

　　以民間傳統(tǒng)小木制品為主的連鎖企業(yè)譚木匠終于趕上了2009年的末班車，于2009年12月29日在香港上市，以3.5港元的價(jià)格高開后，首日仍然大漲52.3％--可見資本市場(chǎng)對(duì)連鎖題材概念股的追捧，歷經(jīng)數(shù)年后熱情依然居高不下。

　　2003年以后，以物美、國美等為代表的民營(yíng)連鎖商業(yè)企業(yè)相繼在港上市，由此拉開了中國連鎖商業(yè)資本市場(chǎng)的大征途。而2007年一年造就了十幾家商業(yè)上市公司。從此，連鎖企業(yè)開始成為資本市場(chǎng)上的主力軍，其中包括步步高、新華都、蘇寧電器、茂業(yè)國際、百麗等。

　　2009年并不是連鎖企業(yè)上市最多的一年。但在金融危機(jī)下，仍有不少企業(yè)成功與資本市場(chǎng)聯(lián)姻。

　　2009年7月17日，湖南知名連鎖商家潤(rùn)登陸深交所，這是繼IPO重啟后上市的第三家企業(yè)。

　　2009年10月20日，人人樂通過證監(jiān)會(huì)審批。盡管此前有人質(zhì)疑人人樂財(cái)務(wù)上、人事上均有所謂問題，但最終還是沒有影響其上市。其發(fā)布招股意向書顯示，公司計(jì)劃發(fā)行1億股，發(fā)行后總股本為4億股。該股已于2010年1月4日實(shí)施網(wǎng)上、網(wǎng)下申購，并將在深交所中小板上市。預(yù)計(jì)融資將達(dá)15億元。

　　2009年10月26日，上海本地知名百貨企業(yè)徐家匯商城也通過證監(jiān)會(huì)審批，將在深交所發(fā)行不超過7000萬股。

　　2009年上市的連鎖企業(yè)還包括湘鄂情、譚木匠、361度、利邦以及探路者等。而2010年，連鎖企業(yè)爭(zhēng)相上市的現(xiàn)象仍將持續(xù)，除了人人樂上市已塵埃落定，還有新合作商貿(mào)、大潤(rùn)發(fā)、紅星美凱龍、開心大藥房等數(shù)十家連鎖企業(yè)正向資本市場(chǎng)這一目標(biāo)沖刺。

　　三、博弈--連鎖商業(yè)與制造業(yè)的較量

　　國美、蘇寧等大型連鎖家電賣場(chǎng)的興起和壯大一直是家電制造企業(yè)心中的痛，他們對(duì)國美、蘇寧既喜又怕，喜的是國美、蘇寧為家電企業(yè)提供了重要的銷貨渠道，怕的是國美、蘇寧的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)、價(jià)格談判讓家電企業(yè)不堪重負(fù)。2003年格力與國美分道揚(yáng)鑣，并且在專業(yè)連鎖店方面越走越遠(yuǎn)，打造出了自己的一片天地，這是制造業(yè)與連鎖商業(yè)博弈中為數(shù)不多的一次勝利。

　　2009年在家居連鎖企業(yè)同樣上演了連鎖商業(yè)與制造業(yè)的博弈。2009年12月初，家居連鎖巨頭紅星美凱龍向各大家具生產(chǎn)廠商和經(jīng)銷商發(fā)布了一份《戰(zhàn)略合作協(xié)議書》：如果各個(gè)供應(yīng)商要與紅星美凱龍結(jié)為2010年的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，必須繳納200萬元的商業(yè)保證金和80萬元的推廣費(fèi)。

　　一時(shí)激起千層浪，許多家具企業(yè)表示堅(jiān)決抵制，家具行業(yè)協(xié)會(huì)也開始極力反對(duì)。2009年12月22日，廣東省家具商會(huì)、國際家私裝飾業(yè)(香港)協(xié)會(huì)、深圳市家具行業(yè)協(xié)會(huì)等七家行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)出了名為《關(guān)于對(duì)"紅星"征收加盟費(fèi)的聯(lián)合抵制通知》，認(rèn)為紅星集團(tuán)沒有考慮家具制造企業(yè)的實(shí)際困難，部分條款損害了制造企業(yè)的根本利益。號(hào)召會(huì)員企業(yè)自覺抵制紅星集團(tuán)的這一不正當(dāng)要求，不與紅星集團(tuán)簽署結(jié)盟協(xié)議并不繳納相關(guān)款項(xiàng)。

　　兩天后，迫于各方壓力，紅星美凱龍發(fā)布《關(guān)于停止2010年度廠家戰(zhàn)略聯(lián)盟計(jì)劃的聲明》，并表示會(huì)退回所有已簽約廠家的保證金。

　　雖然停止了廠家戰(zhàn)略聯(lián)盟計(jì)劃，但卻令紅星美凱龍身陷"加盟費(fèi)門"并被質(zhì)疑由于缺錢進(jìn)而圈錢，也可能會(huì)給紅星美凱龍登陸A股的計(jì)劃蒙上陰影。

　　在此次博弈中，紅星美凱龍之所以處于劣勢(shì)，一方面在于條件不成熟，2008年以來，國內(nèi)家居行業(yè)寒冬襲來，整個(gè)行業(yè)的銷售額下降了15%-20%。在此情況下提出征收加盟費(fèi)，確實(shí)不合時(shí)宜；另一方面紅星美凱龍忽視家具行業(yè)協(xié)會(huì)的力量，與家電制造業(yè)不同，家具行業(yè)協(xié)會(huì)比較成熟和團(tuán)結(jié)，連鎖商業(yè)的力量還暫時(shí)處于劣勢(shì)。

　  四、雙刃劍--連鎖企業(yè)需謹(jǐn)慎運(yùn)用資本市場(chǎng)

　　資本是具有逐利的特點(diǎn)，而連鎖概念一直是資本市場(chǎng)比較親睞的對(duì)象，具有一定規(guī)模的各類連鎖企業(yè)正成為風(fēng)險(xiǎn)投資者的注資樂土，從餐飲連鎖、到家電連鎖、酒店連鎖、服裝連鎖、家居連鎖，風(fēng)險(xiǎn)投資無處不在。以教育連鎖機(jī)構(gòu)為例，目前語言類培訓(xùn)連鎖機(jī)構(gòu)獲得的融資總額達(dá)到1.17億美元，而課外輔導(dǎo)培訓(xùn)、IT職業(yè)教育等也都獲得不俗投資額，北大青鳥、環(huán)球雅思、萬學(xué)、學(xué)大、匯眾益智等企業(yè)都獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資。以餐飲業(yè)為例，上海復(fù)星平耀投資管理有限公司注資湖州老娘舅餐飲有限公司1000萬美元。英聯(lián)私募股權(quán)投資公司斥資5000萬美元控股北京呷哺呷哺連鎖快餐；河南紅高粱食品有限公司引入3600萬元風(fēng)投資金；唇齒香濃集團(tuán)獲3億元風(fēng)投。

　　其他連鎖企業(yè)，包括兩岸咖啡、巴貝拉、迪歐咖啡、7天酒店、漢庭酒店等也都獲得大量風(fēng)險(xiǎn)投資注入。

　　連鎖企業(yè)獲取風(fēng)險(xiǎn)投資20%是為了發(fā)行上市，50%為了融資，100%為了企業(yè)發(fā)展需要。尤其是在風(fēng)險(xiǎn)資本進(jìn)入企業(yè)后，擴(kuò)張便一發(fā)不可收拾。7天連鎖酒店連續(xù)2年位居增長(zhǎng)速度最快的經(jīng)濟(jì)型酒店之列，增速達(dá)到400%多。

　　但是許多連鎖企業(yè)擴(kuò)張之后，標(biāo)準(zhǔn)化管理和人力都跟不上，于是連鎖企業(yè)的服務(wù)開始出現(xiàn)"差異化"，消費(fèi)者并不能在所有的門店中享受相同質(zhì)量的服務(wù)，于是連鎖企業(yè)的盈利出現(xiàn)了問題，開店的同時(shí)不斷關(guān)店，這些問題開始變得更加嚴(yán)重，甚至波及到企業(yè)的品牌和聲譽(yù)。最終影響企業(yè)整體盈利或上市進(jìn)程。以服裝零售連鎖ITAT為例，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資以ITAT的開店數(shù)量為依據(jù)進(jìn)行資金投入時(shí)，必然引發(fā)了純粹為了數(shù)量而忽視質(zhì)量的問題，導(dǎo)致ITAT后期開出的門店都存在先天不足和開業(yè)后盈利沒有保證的狀況，最終沒有上市成功。

　　風(fēng)險(xiǎn)投資的介入對(duì)于國內(nèi)連鎖行業(yè)總體而言是個(gè)好機(jī)會(huì)，然而，我們還要看到，資本是一把雙刃劍，連鎖企業(yè)在引入資本時(shí)必須謹(jǐn)慎。一方面，它能助推連鎖企業(yè)的快速擴(kuò)張，解決資金瓶頸；另一方面，投資者的強(qiáng)勢(shì)和投資要求往往造成連鎖企業(yè)重于短期利益，偏離正常發(fā)展軌道。風(fēng)投往往會(huì)選擇包裝上市以實(shí)現(xiàn)成功退出，而連鎖企業(yè)則需要關(guān)注自身的可持續(xù)發(fā)展，在考慮是否引入風(fēng)投時(shí)，首先要分析一下自身有沒有到做大規(guī)模的發(fā)展階段以及條件，然后再考慮是否引資，在各方面積累都已經(jīng)很好且只差資金的時(shí)候是可以考慮的。否則，不當(dāng)?shù)囊�資或許會(huì)加速企業(yè)走向滅亡。同時(shí)，企業(yè)引入資金后，要解決標(biāo)準(zhǔn)化管理的持續(xù)和連鎖人才的復(fù)制問題，避免出現(xiàn)連而不鎖的局面，實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　  五、并購--連鎖并購危機(jī)四伏

　　2007年2月沃爾瑪收購好又多35%的股權(quán)后，設(shè)定了將用3年時(shí)間分階段的整體收購方式；2009年2月份，沃爾瑪啟動(dòng)了對(duì)好又多門店的全面"沃爾瑪化"強(qiáng)勢(shì)整改。除了保留好又多的招牌外，從貨架、商品結(jié)構(gòu)到管理系統(tǒng)都改成沃爾瑪?shù)摹?009年10月份，沃爾瑪叫停了所有好又多門店的整改項(xiàng)目，這預(yù)示著從2009年2月份開始的好又多門店從貨架、商品到系統(tǒng)全面"沃爾瑪化"的整合陷入困境。

　　連鎖企業(yè)早就進(jìn)入了并購的年代，早在2005年，華潤(rùn)以2.8億元收購了寧波慈溪市最大的零售企業(yè)慈客隆超市的100%股權(quán)； 2006年，美國家電連鎖巨頭百思買宣布進(jìn)軍中國市場(chǎng)并最終斥資1.8億美元收購了五星電器；7月，國美以52.68億元港幣"股票＋現(xiàn)金"的形式并購永樂。

　　對(duì)于連鎖企業(yè)而言，其規(guī)模的擴(kuò)大要么是通過自己的啟動(dòng)資金建店，要么是收購或并購。在以收購或并購方式擴(kuò)大規(guī)模的連鎖企業(yè)中，一個(gè)比較突出的問題是如何實(shí)現(xiàn)與被并購方經(jīng)營(yíng)的對(duì)接和正常運(yùn)作。如果并購方與被并購方是兩個(gè)不同的商業(yè)模式，則有可能造成明顯的經(jīng)營(yíng)困難。沃爾瑪正是因?yàn)榕c好又多在總部管理、盈利結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)、門店運(yùn)營(yíng)等商業(yè)模式方面的不同導(dǎo)致了整改后業(yè)績(jī)下滑，最終并購陷入困境。

　　近年來連鎖企業(yè)并購不乏成功的案例。然而真正達(dá)到并購前預(yù)期目標(biāo)的僅僅是少數(shù)，大部分并購活動(dòng)要么中途流產(chǎn)，要么只是名義上實(shí)現(xiàn)并購實(shí)質(zhì)上卻沒有達(dá)成雙方預(yù)期的目標(biāo)。其原因就在于雙方模式、管理、觀念等方面的沖突，因此連鎖企業(yè)要想在危機(jī)四伏的并購中實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，必須做足充分的準(zhǔn)備。

　　六、開店--連鎖企業(yè)擴(kuò)張模式更趨穩(wěn)定

　　中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)調(diào)查顯示，2009年，我國連鎖企業(yè)的開店計(jì)劃更趨穩(wěn)健。其中，加盟店的開發(fā)速度比2008年有所放緩，增幅從25%下調(diào)至19%。直營(yíng)店的開發(fā)力度進(jìn)一步加大，從08年的29%上升至41%。

　　以餐飲連鎖為例，2009年，很多以特許方式進(jìn)行擴(kuò)張的大型連鎖餐飲企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整縮小了加盟店的開店數(shù)量，轉(zhuǎn)而提高直營(yíng)店數(shù)量。報(bào)告顯示，盡管2009年餐飲百強(qiáng)企業(yè)的加盟店總數(shù)仍然多于直營(yíng)店，但是直營(yíng)店的零售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于加盟店。直營(yíng)店零售總額同比增長(zhǎng)30%以上，加盟店則只有10%。

　　就像制造企業(yè)的流水線作業(yè)一樣，連鎖經(jīng)營(yíng)就是在商業(yè)領(lǐng)域不斷的復(fù)制門店，從而迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹；在此過程中有兩種方式可以實(shí)現(xiàn)門店的不斷復(fù)制，一種是通過直營(yíng)的方式復(fù)制門店，一種是通過加盟的方式復(fù)制門店。這兩種方式都可以達(dá)到復(fù)制門店的作用，那么連鎖企業(yè)應(yīng)該采用哪種方式呢？這是連鎖企業(yè)需要面對(duì)的一個(gè)重要問題。

　　對(duì)于連鎖企業(yè)來說，直營(yíng)與加盟都是兩種不可缺少的方式，連鎖企業(yè)需要對(duì)比直營(yíng)方式和加盟方式的利弊來選擇采用何種方式。直營(yíng)方式的優(yōu)勢(shì)在于其管理和形象都完全按照連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求，能夠完全體現(xiàn)連鎖企業(yè)的形象和規(guī)范。完全控制，易于統(tǒng)一管理。加盟方式的優(yōu)勢(shì)在于可以借助于加盟者資金迅速擴(kuò)大連鎖店面數(shù)量，節(jié)約連鎖企業(yè)資金投入，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，通過收取加盟者費(fèi)用，向加盟者提供產(chǎn)品或服務(wù)等方式獲取利潤(rùn)。但是加盟方式的劣勢(shì)在于連鎖企業(yè)沒有控制權(quán)，管理難度比較大；加盟店形象較難保持與直營(yíng)店完全一致；加盟店出現(xiàn)問題會(huì)波及連鎖企業(yè)整體品牌。

　　回顧2009中國連鎖，在曲折中不斷前進(jìn)，在危機(jī)中穩(wěn)定發(fā)展。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的不斷回升，中國連鎖必然噴發(fā)出更高的火焰，實(shí)現(xiàn)又一輪高速發(fā)展，讓我們拭目以待！

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